A Brindisi focus su STEP Puglia e Puglia Innovation Valley: investimenti, organizzazione e formazione per PMI competitive

di Antonio Portolano

«La disponibilità di finanziamenti può accelerare il cambiamento, ma per restare competitivi nel lungo periodo la differenza la faranno le competenze e quindi le persone». Con questa linea netta l’ingegner Andrea Ricciardiello, direttore generale Time Vision Scarl, ha incardinato il tema al centro del Puglia Hub di Innovazione: trasformare l’innovazione da progetto episodico a strategia industriale, tenendo insieme investimenti, capitale umano e capacità organizzativa.

Il tema: innovazione che regge nel tempo

Il confronto ospitato a Brindisi, nella sede di Confindustria Brindisi in Corso Giuseppe Garibaldi 53, mette a fuoco un passaggio che molte imprese conoscono bene ma non sempre affrontano con lucidità: la transizione digitale e green non è una sequenza di acquisti tecnologici, ma un processo che richiede competenze, governance e un ecosistema territoriale capace di creare massa critica.

La cornice è quella della Puglia Innovation Valley, con la Regione che ambisce a posizionarsi come Regional Innovation Valley: un ecosistema pronto a misurarsi con i settori tecnologici “critici” e con le catene del valore che stanno cambiando velocemente. In questo quadro si inserisce STEP Puglia, strumento che incentiva investimenti in ambiti ad alta intensità di innovazione. Il punto, ribadito in più interventi, è semplice e insieme impegnativo: gli incentivi non bastano, se non diventano capacità interna e routine di innovazione.

Al tavolo dei relatori: Stefano Casoar, presidente Sezione Terziario Innovativo Confindustria Brindisi; Angelo Guarini, direttore Confindustria Brindisi; Giuseppe Danese, presidente Confindustria Brindisi; Andrea Ricciardiello, direttore generale Time Vision Scarl; Giovanni Lagioia, professore di Economia, Management e Diritto dell’Impresa dell’Università degli Studi di Bari Aldo Moro; Gaetano Volpe, esperto di innovazione e CEO Latitudo 40.

L’elemento critico, in senso positivo, è l’urgenza di “fare qualità” nell’innovazione. Non basta innovare. Bisogna innovare bene, cioè con competenze adeguate, con un’organizzazione che accetta il cambiamento e con un sistema territoriale che amplifica gli sforzi delle singole aziende.

Casoar: competenze come infrastruttura della transizione

Per Stefano Casoar il punto di partenza è netto: «Digitalizzazione, innovazione e soprattutto formazione. Oggi è chiaro che la formazione del capitale umano è decisiva». La chiave, però, non è celebrare la formazione come slogan. È usarla come infrastruttura dell’innovazione, per evitare l’effetto più pericoloso: l’innovazione che resta “appoggiata” sull’azienda, senza entrare nei processi.

«La finanza agevolata e strumenti come STEP rappresentano una grandissima opportunità per portare innovazione nelle aziende. Però senza la competenza questa innovazione rimane isolata e anziché diventare un volano di crescita potrebbe diventare un’ancora che blocca la crescita dell’azienda». È una fotografia concreta, che parla soprattutto alle PMI. Perché l’investimento tecnologico, se non è accompagnato da persone capaci di gestirlo, può tradursi in inefficienza, frustrazione organizzativa, costi eccessivi e, alla fine, rinuncia.

Il presidente del Terziario Innovativo insiste su una dinamica spesso sottovalutata: la trasformazione digitale è un processo accelerato. Non concede tempi lunghi. «Si parla di futuro, in realtà noi stiamo vivendo un presente, un presente che è molto veloce e accelerato in questa direzione». Tradotto: restare fermi non è neutralità, è arretramento.

Da qui il ruolo del terziario innovativo e dell’ecosistema regionale. «Il terziario innovativo, attraverso anche la Puglia Valley, può accelerare questo percorso di transizione digitale partendo giusto appunto dalle competenze. Bisogna partire dalle basi». La tesi è che servizi avanzati, consulenza tecnologica, competenze digitali, formazione e integrazione di processo siano l’anello di congiunzione tra strumenti pubblici e risultati industriali.

Casoar usa un’espressione volutamente urticante, perché chiama in causa un limite strutturale: «Io ho sempre detto che l’Italia in genere, ma soprattutto qui in Puglia, siamo molto ignoranti digitalmente». E precisa: non è un tema culturale in senso classico, ma di competenze e consapevolezza. «Non ignoranti da un punto di vista culturale, ma soprattutto di competenze, di ignorare l’esistenza e l’opportunità di come il mondo si sta muovendo». Il rischio è confondere la digitalizzazione con l’acquisto di un software, mentre fuori l’organizzazione del lavoro, la gestione dei dati, la sicurezza e l’automazione stanno ridisegnando il modo di competere.

Quando si entra nel merito di “cosa è davvero innovativo”, la risposta torna sul capitale umano. «La vera innovazione nella nostra proposta di oggi è mettere al centro le competenze. Perché senza le opportune competenze, senza un reskilling adeguato dei nostri lavoratori, questi rischiano di rimanere soltanto degli investimenti che possono diventare una zavorra e non un acceleratore». Il punto critico è che l’innovazione, se sbagliata, non è neutrale. Può danneggiare.

Infine, un passaggio che completa il quadro: l’offerta formativa c’è, ma va coordinata e resa sistemica. «Sicuramente in questo momento abbiamo, soprattutto in Puglia, tanto fermento. Abbiamo un sacco di enti accreditati della Regione Puglia, come ad esempio anche Time Vision, tutta la filiera dell’ITS. C’è tanto da fare, ma tanto altro è stato anche fatto». Tradotto in chiave industriale: la filiera delle competenze esiste, ora serve un aggancio più stretto con i fabbisogni reali delle imprese, per evitare che la formazione resti un contenitore e non diventi produttività.

Guarini: la logica di sistema e la lezione della Silicon Valley

La parola chiave per Angelo Guarini è ecosistema. E non è un concetto astratto. È la condizione necessaria affinché una “valle dell’innovazione” sia più di una definizione. «La priorità è naturalmente quella di creare un ecosistema, perché una singola iniziativa, una seconda singola iniziativa isolate da tutto un contesto, ovviamente producono degli effetti positivi molto limitati». In altre parole: eventi e bandi non bastano, se non sono innestati in un contesto che collega imprese, competenze, ricerca e finanza.

Guarini parla di “messaggio forte” e di lavoro costante. «Se si vuole parlare di una valle di innovation bisogna lavorarci sopra e creare questa logica di sistema». L’accento è sul metodo. L’innovazione richiede continuità, relazioni strutturate e una piattaforma in cui gli attori del territorio possano collaborare, non solo incontrarsi.

A rendere concreto il ragionamento è l’episodio che porta come esempio: un viaggio studio negli Stati Uniti. «Mi piace ricordare che alcuni anni fa sono stato con una delegazione di dirigenti in una missione presso la Silicon Valley e lì toccavi con mano quanto ho appena detto». Il punto non è l’emulazione retorica. È la constatazione che la forza innovativa della Silicon Valley nasce da una rete che funziona: università, imprese, capitale, cultura del rischio, servizi avanzati, talenti e capacità di trasformare idee in prodotti e mercati.

«C’è una logica di sistema che dà una forza incredibile, innovativa a tutto quanto», insiste Guarini. Il sottotesto, per Brindisi e per la Puglia, è un invito a costruire connessioni robuste: tra manifattura e servizi innovativi, tra filiere tradizionali e nuove tecnologie, tra finanza agevolata e progettualità industriale, tra formazione e fabbisogni reali. Senza queste connessioni, l’innovazione tende a frammentarsi in iniziative valide, ma insufficienti a cambiare i fondamentali competitivi.

Danese: Confindustria come piattaforma di continuità

Nel suo intervento, Giuseppe Danese ha rimarcato il valore di iniziative che mettono insieme imprese, competenze e strumenti di politica industriale. Secondo il presidente di Confindustria Brindisi, appuntamenti come questo servono a tradurre la transizione in decisioni operative per le aziende, soprattutto per quelle più piccole, che spesso non dispongono di strutture interne dedicate all’innovazione.

«Queste iniziative sono importanti perché aiutano le imprese a leggere il cambiamento e a non subirlo», ha sottolineato Danese. «Il tema è vitale: integrare innovazione e capitale umano significa proteggere la competitività oggi e costruire quella di domani». Il punto, nella visione di Confindustria, è dare continuità al lavoro: non un singolo evento, ma un percorso.

Danese ha ribadito anche l’impegno dell’associazione sul territorio: «Confindustria Brindisi continuerà a supportare e promuovere ulteriori appuntamenti e approfondimenti su questi temi, coinvolgendo imprese e filiere, perché la transizione digitale e green richiede strumenti, ma soprattutto orientamento e competenze». E ha aggiunto un elemento operativo: «Dobbiamo aiutare le aziende a trasformare le opportunità della finanza agevolata in progetti industriali solidi, con una ricaduta misurabile su produttività, organizzazione e lavoro qualificato». In questa chiave, Confindustria viene proposta come piattaforma di raccordo: luogo di confronto, ma anche “infrastruttura” di accompagnamento.

Ricciardiello: investimenti forti, ma la leva è il middle management

L’intervento di Andrea Ricciardiello entra nel cuore del tema. Da un lato riconosce un dato: «Gli investimenti fatti in innovazione negli ultimi anni, in particolare nella regione Puglia, sono stati veramente importanti e continuano a esserlo». E aggiunge la conseguenza: questa dinamica «permette alla regione di essere all’avanguardia non soltanto nel Sud Italia, ma anche nel resto del Paese». È un passaggio rilevante, perché sposta la discussione dal “se” al “come”: se gli investimenti stanno crescendo, cosa serve per farli diventare vantaggio competitivo stabile?

La risposta torna sul capitale umano e su un’evidenza empirica: «Se vediamo statisticamente una parte dei progetti di innovazione che le imprese hanno realizzato nel corso degli anni, magari non hanno avuto successo proprio a causa di una scarsità di competenze del proprio capitale umano». È qui che l’innovazione si gioca davvero: nel momento in cui deve essere adottata, governata, migliorata. Non quando viene acquistata.

Ricciardiello incornicia la questione come sfida di mercato. Le imprese investono «per restare sul mercato, per continuare a esserlo e per continuare a portare valore aggiunto». Ma serve una simmetria: «Analogamente abbiamo la necessità di avere delle competenze di alta specializzazione all’interno delle stesse imprese». Altrimenti si crea un paradosso: finanziamenti disponibili, tecnologie acquistate, risultati deboli.

Il ragionamento poi si allarga alla competizione internazionale. È un passaggio cruciale, perché evita l’illusione di una transizione sostenuta solo da “dose importante di finanziamenti”. Ricciardiello lo dice con chiarezza: per generare un effetto duraturo, la competizione «non si basi soltanto sulla disponibilità in questo momento di finanziamenti». Il differenziale, nel lungo periodo, «lo fanno le competenze e quindi le persone».

Alla domanda su quali competenze servano, Ricciardiello non si ferma all’elenco tecnico. Certo, cita le competenze «legate all’intelligenza artificiale, alle automazioni in generale», e poi alla specificità dei settori, manifatturieri o dei servizi. Ma il punto che considera decisivo è un altro: la capacità di apprendere. «Viene la necessità di avere la competenza di essere in grado di continuare ad imparare». È un cambio di paradigma: l’abilità più importante diventa imparare, perché la tecnologia cambia più velocemente dei cicli formativi tradizionali.

In questa dinamica, il ruolo del middle management è strategico. «L’imprenditore può avere una visione strategica e la capacità di intuire quali tecnologie inserire. Ma poi deve essere il middle management che deve guidare la trasformazione all’interno dell’azienda». È il livello che traduce visione in processi, obiettivi, KPI, organizzazione del lavoro. E che deve trasferire alla forza lavoro un messaggio chiave: «Il cambiamento come qualcosa di costante nel tempo. Non è più un processo che ha un inizio e una fine». È la condizione per evitare che l’innovazione si spenga dopo l’entusiasmo iniziale.

Lagioia: senza cultura organizzativa la tecnologia non entra

Lo sguardo di Giovanni Lagioia sposta la discussione su un piano che spesso resta sotto traccia, ma determina l’esito dei progetti: l’innovazione organizzativa. «È fondamentale fare riferimento a questo tipo di innovazione, forse un po’ nascosta, e cioè l’innovazione dei modelli organizzativi». È “nascosta” perché non si vede come un macchinario o una piattaforma software. Ma è ciò che permette a quelle tecnologie di essere accettate e utilizzate.

Lagioia costruisce un nesso diretto tra cultura aziendale e innovazione tecnologica. «Senza una convinzione della necessità di cambiare la propria organizzazione e struttura, diventa difficile accettare eventuali proposte di innovazione nel senso più classico». La tecnologia, in altri termini, non entra in un’organizzazione che non si sente pronta a cambiare. Non perché sia “contro” l’innovazione, ma perché non ha gli strumenti culturali e gestionali per assorbirla.

Da qui la centralità della fase storica. «Oggi siamo in quella fase ben nota di conversione energetica, conversione ecologica o comunque di modifica delle nostre organizzazioni». Lagioia lega la transizione digitale a una serie di conversioni che impattano governance e processi. E quindi ribadisce: «Modificare la propria organizzazione è fondamentale per ogni cambiamento».

Il tema si fa ancora più pratico quando descrive la barriera principale: «Quello che ho definito la convinzione è di fatto una sfida culturale». E indica i soggetti chiave: chi decide. «Se chi deve assumere le decisioni, imprenditore e manager, non acquisisce la consapevolezza del percorso da svolgere e quindi della modifica da compiere, sarà attuato con più difficoltà». È un punto che parla a molte PMI: si investe, ma senza piena comprensione del “perché” e del “come” cambiare processi e ruoli, l’innovazione resta marginale.

Lo scenario critico, secondo Lagioia, è tipico: «Il tecnico che propone un’innovazione che non viene compresa dal management aziendale». E l’esito è prevedibile: «Si attua con difficoltà oppure non si attua proprio». In una fase di conversioni importanti, questa frattura tra competenza tecnica e comprensione manageriale è un rischio competitivo. Perché rallenta l’adozione, genera resistenze interne e riduce la qualità dell’investimento.

La posta in gioco: innovazione che produce produttività

Se un filo rosso emerge dall’incontro, è la necessità di “tenere insieme” tre dimensioni che spesso viaggiano separate: incentivi e investimenti, competenze e reskilling, modelli organizzativi e cultura del cambiamento. La Puglia Innovation Valley non si costruisce con un solo tassello. Serve un disegno.

La finanza agevolata, a partire da STEP Puglia, offre un’opportunità concreta per modernizzare impianti e processi. Ma l’effetto di lungo periodo dipende da come le imprese trasformano l’investimento in routine di innovazione. È qui che entrano in gioco le competenze: non solo tecniche, ma anche capacità di apprendimento continuo e di governo del cambiamento. È qui che entra in gioco il middle management, chiamato a tradurre strategie in operazioni. È qui che entra in gioco l’organizzazione, che deve aprirsi per “assorbire” la tecnologia.

In questa chiave, l’evento segnala una sfida positiva per il territorio: costruire un ecosistema che moltiplichi i risultati, come ricordato da Angelo Guarini richiamando l’esperienza della Silicon Valley, e garantire continuità di confronto e accompagnamento, come indicato da Giuseppe Danese.

La direzione, per le PMI pugliesi, è chiara: l’innovazione non è un adempimento, né una moda. È una politica industriale aziendale. E il capitale umano non è un capitolo accessorio. È il fattore che decide se la tecnologia diventa produttività.