Il CEO guarda a 20 anni: «Vogliamo creare un campione nazionale delle strutture, forte nelle competenze e capace di avere un’identità propria»

di Antonio Portolano

FOGGIA – «C’è sempre qualcosa che possiamo fare». È il mantra, quasi la filosofia imprenditoriale, di Michele Frisoli. Una frase che spiega molto più di una strategia aziendale: racconta il modo con cui il CEO di Manta Group guarda alle crisi, all’innovazione, alle persone e soprattutto al futuro. Non fermarsi davanti a ciò che sembra impossibile, non accontentarsi di ciò che già funziona, continuare a mettere in discussione processi e convinzioni. È così che una storia cominciata nel garage di una casa di Orsara di Puglia è diventata una rete industriale che oggi tiene insieme Manta Group, Avioman e TMC, con un fatturato aggregato di assoluto rilievo che da lavoro a circa 210-220 persone tra Foggia e Brindisi.

Ma i numeri, in questa storia, sono quasi una conseguenza. Al centro c’è un progetto più ambizioso: far crescere tre aziende con competenze e identità differenti senza omologarle; utilizzare innovazione, tecnologia e managerializzazione per costruire un’organizzazione sempre meno dipendente dalle singole persone che la guidano; mantenere allo stesso tempo quell’elemento umano che Frisoli considera irrinunciabile. E guardare lontano: non soltanto ai prossimi tre anni del piano industriale, ma a una visione che arriva a vent’anni e punta alla nascita di quello che lui definisce un «campione nazionale» della propria specialità.

Dal garage di Orsara all’aeronautica

Per capire dove vuole andare Michele Frisoli bisogna prima tornare indietro. Molto indietro.

Se ripensa all’inizio di questa storia industriale costruita da suo padre Domenico, qual è la prima immagine che le viene in mente?

«L’immagine che mi viene in mente è il garage di casa, visto che la storia industriale è iniziata lì. Quando mio papà ha aperto l’azienda nel garage c’erano i ragazzi che facevano i primi lavori. Iniziavano alle sette di mattina, quindi svegliavano tutti, fino al sabato».

È il 1986. Domenico Frisoli fonda a Orsara di Puglia la SCS, inizialmente attiva nelle opere civili, nelle manutenzioni industriali e nella carpenteria. Nel 1989 arriva la diversificazione nell’aeronautica, con l’avvio delle lavorazioni di parti di volo e le qualifiche sui programmi Boeing e ATR; nel 2018 SCS cambierà nome diventando Manta Group.

Michele Frisoli, classe 1982, cresce letteralmente con l’impresa sotto casa: «La mia adolescenza, o preadolescenza, l’ho vissuta con l’azienda sotto casa. Negli anni Novanta si era iniziato a fare lavorazioni aeronautiche nel paesino da dove vengo, Orsara di Puglia».

La svolta arriva quando nel territorio foggiano si apre una possibilità nel settore aeronautico. Ed emerge già allora uno dei tratti che Michele riconosce nel padre: «L’intuizione è stata quella di mio papà, il suo spirito di dire che non ci sono cose impossibili. L’azienda nasce come società di costruzioni, poi manutenzioni e carpenteria. Quando sul territorio di Foggia cominciò a svilupparsi la parte aeronautica e stavano cercando qualcuno disposto a investire, lui disse: posso provare a farlo io. E si buttò».

Quella propensione alla sfida è rimasta una costante: «Credo che lo spirito di pensare che con l’impegno si possa riuscire in tutto sia quello che distingue poi i momenti di svolta».

Manta Group, Avioman e TMC: tre anime, una rete

Oggi il progetto industriale è molto più articolato. Manta Group lavora nella progettazione, produzione e assemblaggio di parti strutturali, nei materiali compositi e nei subassemblaggi per programmi aeronautici ad ala fissa e rotante.

TMC – Tecnologie Materiali Compositi nasce nel 1996 a Viganò di Gaggiano, nel Milanese; la famiglia Frisoli entra nel capitale nel 1997 e nel 2006 le attività vengono trasferite a Foggia. Negli anni TMC sviluppa una specializzazione nelle verniciature e nei trattamenti industriali automatizzati, anche attraverso robot antropomorfi, con una presenza importante nell’automotive. Avioman nasce invece a Brindisi nel 1984 e concentra progressivamente il proprio core business sulla meccanica aeronautica di precisione, sulle lavorazioni CNC (controllo numerico computerizzato), sugli assemblaggi meccanici e sulle attrezzature destinate al settore aeronautico.

Come si tengono insieme tre aziende con storie e competenze così differenti?

Frisoli parte dall’identità: «Quello che cerchiamo di veicolare a tutte le aziende va al di là del mestiere. Avioman fa meccanica di precisione: noi la consideriamo il nostro center of excellence della meccanica. TMC rappresenta invece il nostro core delle verniciature automatizzate. Quello che le tiene insieme è cercare di dare un imprinting valoriale, da un lato in termini di visione e dall’altro preservando lo spirito che ognuna di queste aziende aveva quando è nata».

È un passaggio decisivo. L’obiettivo non è trasformare Manta, Avioman e TMC in tre reparti indistinguibili di un’unica fabbrica, ma costruire una rete nella quale ogni società conservi ciò che sa fare meglio e allo stesso tempo acquisti la forza industriale del gruppo.

«Quando sei più grande vai dal cliente con un muscolo un po’ più grande – spiega Michele Frisoli. -. Rappresenti una moltitudine di competenze e queste competenze generano anche un fatturato aggregato maggiore. In un mercato che viaggia verso un’integrazione sempre più strutturata, quello che stiamo offrendo ai clienti è un modello di integrazione che preserva la cultura e lo spirito di ognuna delle aziende, ma che con il tempo viaggia verso le integrazioni fondamentali».

Per ora il processo ha riguardato soprattutto cultura e visione. «Abbiamo avviato dei processi di integrazione culturale, ma non abbiamo ancora avviato processi di integrazione su altre aree che avvieremo nei prossimi anni».

Avioman, Renato Magazzù e il legame con Brindisi

Dentro questa architettura industriale, Avioman occupa un posto particolare. È l’azienda che lega il gruppo direttamente a Brindisi e a una storia aeronautica precedente all’ingresso della famiglia Frisoli. Fondata dall’ingegnere Renato Magazzù, Avioman nasce nel 1984 con attività di revisione di turbine a gas e lavorazioni meccaniche; nel tempo consolida competenze nella meccanica di precisione e nella produzione di componenti e assiemi per velivoli ad ala fissa e rotante.

Nel 2021 inizia la nuova fase con l’ingresso nella rete Manta Group. Ma Frisoli insiste soprattutto sul modo in cui quel passaggio è avvenuto: «In Avioman lo spirito era quello di essere un gruppo molto coeso, con una competenza molto alta e puntando sempre sulla qualità del prodotto. Su questo noi non siamo intervenuti, non abbiamo fatto nulla. Non ci siamo arrogati il diritto di dire a questa azienda cosa sapesse fare. Anzi, abbiamo acquisito Avioman perché loro sapevano fare molto bene quello che facevano».

La metafora scelta è efficace: «Abbiamo cercato di lucidare questo diamante che c’era e di lavorare insieme verso uno scale up: aumentare la capacità produttiva, aumentare il livello delle competenze in casa. Il percorso è sempre lungo, però abbiamo avviato questo tipo di impostazione».

Dentro la nuova Avioman resta un pezzo importante della storia precedente attraverso Valeria Magazzù, figlia del fondatore e direttrice dell’azienda. Per Frisoli il suo ruolo rappresenta anche un elemento di continuità tra la storia costruita dalla famiglia Magazzù e la nuova fase di crescita: «In tutti questi passaggi c’è sempre bisogno di identificare e trovare momenti di equilibrio tra le varie parti, anche se non è mai banale. Se rendi possibile la continuazione di un percorso con linee guida diverse, poi tutto questo lo devi trasformare nella capacità di amalgamare».

Il risultato più immediatamente visibile è occupazionale. Avioman conta oggi circa 40 persone e, spiega Frisoli, «da quando siamo arrivati, negli ultimi cinque anni abbiamo di fatto raddoppiato l’impatto dell’occupazione» a Brindisi.

Oltre 200 persone e clienti globali

La rete Manta Group ha ormai raggiunto una scala significativa. «Le aziende sono cresciute negli ultimi anni. Parliamo di un fatturato aggregato di assoluto rilievo sull’ultimo bilancio. Prevediamo di crescere ancora e di continuare questo percorso, perché attraverso la crescita riusciamo anche a esprimere una maggiore attrattività nei confronti delle professionalità e delle persone».

Gli addetti complessivi sono oggi tra 210 e 220, di cui una quarantina in Avioman. Ma il peso internazionale delle attività è superiore a quanto potrebbe suggerire la geografia degli stabilimenti. Tra i principali clienti Frisoli cita Leonardo per aerospazio e difesa e Iveco per i veicoli industriali. «Poi serviamo una serie di clienti più piccoli dal punto di vista dei volumi, principalmente in Italia e qualcuno anche a livello europeo».

La vera dimensione internazionale emerge però guardando all’utilizzatore finale dei prodotti: «Le lavorazioni che facciamo hanno tendenzialmente nell’85-90% dei casi un end user all’estero, perché anche il prodotto di Leonardo viene venduto in parte in Italia e per grossa parte all’estero». Tra gli end user citati ci sono Boeing per l’aeronautica e Mitsubishi in alcune filiere dei veicoli industriali.

È una condizione che permette di lavorare dentro una supply chain italiana, ma obbliga contemporaneamente a competere con l’Europa: «Da un lato le filiere ci aiutano a lavorare all’interno di una filiera italiana e quindi con una guidance un po’ più locale. Dall’altro ci costringono a lavorare in un contesto europeo, perché tutte le filiere italiane competono con quelle dei vari Paesi europei».

La sfida dell’«artigiano industriale»

Crescere, però, significa anche trovare persone capaci di accompagnare la trasformazione. E qui arriva una delle sfide più complesse.

Quali professionalità sono oggi più difficili da trovare?

«Paradossalmente è difficile trovare tutta la parte tecnica, così come è difficile trovare il mondo degli operatori tecnologici, dei conduttori di macchine a controllo numerico».

Il problema è più profondo della semplice carenza di personale: «Noi abbiamo la challenge di rendere l’artigianato industriale. Dobbiamo mantenere lo spirito dell’artigiano e la passione dell’artigiano, ma trasformare quell’artigianalità in un processo industriale».

Il profilo ideale mette insieme manualità, conoscenze tecniche, cultura tecnologica e capacità di lavorare dentro processi strutturati. «Ci sono sempre meno persone che hanno capacità artigiane e competenze artigiane. Se insieme devo associare competenza tecnica e tecnologica e un po’ di processo industriale, la combinazione rende questo profilo che cerchiamo sempre più raro».

A complicare il quadro c’è la velocità del cambiamento: «Non c’è più un cambio ogni anno, adesso il cambio è ogni mese. Bisognerebbe evolversi quotidianamente».

Per Frisoli è anche una questione culturale, soprattutto nei territori del Mezzogiorno nei quali il gruppo opera: «A volte è più faticoso far capire che mettersi in discussione, al di là dell’elemento professionale, ti fa vivere meglio. Sei più felice quando ti metti in discussione, perché le sfide nuove ti portano a farti domande e a raggiungere obiettivi, grandi o piccoli».

Poi arriva un’immagine che racconta bene la sua idea di formazione: «Una volta che hai esercitato il muscolo della curiosità e continui a voler raggiungere obiettivi perché il tuo lavoro ti piace, puoi anche un domani non stare più con noi. Ma saremo comunque contenti perché abbiamo creato un professionista che altrove avrà un valore. Certo, quelli che abbiamo ci piacerebbe tenerceli tutti. Però le persone devono crescere prima di tutto per loro, poi per l’azienda».

Innovazione: dal suggerimento dell’operaio al 5% dei ricavi

Per Manta Group l’innovazione non comincia necessariamente in un laboratorio. Può iniziare davanti a una macchina.

Quanto conta oggi l’innovazione nella competitività del gruppo?

«Conta tantissimo. Le innovazioni più avveniristiche o a maggior impatto per noi ce le hanno date anche i nostri dipendenti, in particolare i nostri operai, perché chi lavora tutti i giorni, se gli dai la libertà di potersi confrontare, può dirti: sto usando questa attrezzatura in questo modo, penso che potrei fare meglio questo lavoro in modo diverso».

È un metodo che ribalta il tradizionale rapporto top-down: «Tante volte abbiamo ricevuto spunti, abbiamo analizzato le richieste e abbiamo visto che effettivamente c’erano idee che tecnologicamente ci hanno portato allo step up».

Il confine tra un’impresa che innova e una che si limita a sopravvivere sta, secondo Frisoli, in una delle frasi più pericolose di qualsiasi organizzazione: «Quando tutti la smettono di dire “abbiamo sempre fatto così” e cominciano a porsi domande, lì avviene la vera innovazione».

Questo approccio ha anche un peso economico preciso. «Investiamo una parte molto rilevante del fatturato. Con degli swing che dipendono dagli anni, siamo comunque sempre tra il 3 e il 5% del fatturato minimo come spesa di innovazione e ricerca».

Manta Group e CETMA: quando la ricerca entra in fabbrica

Il rapporto tra Manta Group e CETMA di Brindisi è uno dei tasselli più significativi di questa strategia. Nel progetto MULCOM, avviato nell’ambito del programma europeo FF4EuroHPC, Manta Group ha lavorato come coordinatore ed end user insieme a CETMA, specializzato sui materiali compositi e sulla modellazione numerica, e a CINECA per l’High Performance Computing. MULCOM ha sviluppato modelli multiscala e multifisici per ottimizzare i processi in autoclave dei componenti aeronautici in composito, riducendo la dipendenza dall’approccio per tentativi.

«MULCOM è stato un progetto bellissimo, molto puntato in avanti in termini di sviluppo». Ma il valore dell’innovazione, per Frisoli, non si misura soltanto dalla sofisticazione della tecnologia. Conta soprattutto quanto riesce a cambiare il lavoro quotidiano.

«Quello che cerchiamo di fare è abbracciare anche l’innovazione di processo, dove innovazione di processo significa innovare il modo in cui fai le cose. L’automotive ragiona su logiche completamente diverse e quindi le società sono separate, ma ci sono cose che si possono apprendere da un’azienda e migrare verso un’altra».

È il crossfeed: mettere in comunicazione esperienze nate in settori differenti e utilizzare una soluzione sviluppata in un’azienda per migliorare le altre. La collaborazione con CETMA si inserisce in questo approccio più ampio, che lega manifattura, ricerca e trasferimento tecnologico.

Prima il dato, poi l’intelligenza artificiale

Il prossimo terreno di competizione è già visibile. Prima ancora dell’intelligenza artificiale, c’è il dato.

«Negli ultimi anni abbiamo investito molto sulle macchine a controllo numerico, su tutte le tecnologie di efficientamento e di lettura della produzione. Adesso investiamo nell’organizzazione del dato, perché il dato è quello che definisce la base per poter accelerare e rendere immediate le decisioni».

Poi arriverà sempre più l’intelligenza artificiale. Ma senza scorciatoie: «Nei prossimi anni vediamo fortissimi investimenti in tutto quello che è il mondo dell’intelligenza artificiale. Oggi per noi sono molto più limitati: la usiamo, ma con molta cautela. Anche per il settore in cui siamo non possiamo permetterci di usarla in modo incondizionato, soprattutto per un tema di gestione del dato».

Frisoli osserva ciò che sta già accadendo negli Stati Uniti e soprattutto in Cina, dove automazione e robotica stanno accelerando. La conseguenza sarà un cambiamento radicale del lavoro industriale: «Avrai sempre meno la persona che fa un lavoro ripetitivo e sempre più la persona che fa un lavoro di competenza. Bisogna portare a bordo queste tecnologie perché, se arrivi tardi, esci fuori dal mercato. Nello stesso tempo bisogna educare le persone a elevarsi».

La fotografia della fabbrica futura sta tutta in una frase: «Un operatore domani sarà un gestore di dieci robot».

Per arrivarci, però, non basta comprare tecnologie: «Oggi magari è prematuro per la nostra nicchia, ma dobbiamo investire moltissimo per capire come fare quel deployment: quali piani di formazione mettere a terra e quali aziende portare a bordo».

Il Covid: quando fermarsi era la scelta più semplice

Le aziende non crescono soltanto quando il mercato aiuta. A volte la loro identità emerge proprio quando il mercato smette di funzionare.

C’è stato un momento realmente critico nella vostra storia e quale insegnamento vi ha lasciato?

Michele Frisoli sceglie il Covid per spiegare. Nel 2020 Manta Group riconverte temporaneamente parte delle linee per produrre mascherine chirurgiche e sostenere la risposta all’emergenza.

«Quando è arrivato il Covid lo abbiamo vissuto tutti. Si poteva scegliere di chiudere un mese e mezzo, come ha fatto buona parte dell’area, mettendo le persone in cassa integrazione e andare avanti, oppure reagire in modo diverso. Quello che abbiamo provato a fare è reagire in modo diverso».

La scelta è ridurre al minimo la cassa integrazione e spostare una parte delle competenze di ricerca e innovazione sulla nuova produzione: «Abbiamo preso le persone che lavoravano nella parte di innovazione e ricerca e le abbiamo messe a lavorare sulle mascherine, mettendoci a servizio dello Stato».

Quella produzione dura soltanto alcuni mesi. Il punto, però, non era creare un nuovo business. «Abbiamo fatto due cose. Uno: abbiamo dato un servizio alla comunità, riuscendo a dare gratuitamente mascherine al Comune, alla Provincia, alla Regione e agli ospedali vicini. Due: siamo riusciti a stare in piedi, a essere aperti, e quindi le persone non hanno vissuto il disagio di avere mezzo stipendio in cassa integrazione e stare a casa».

La lezione diventa uno dei passaggi centrali della sua filosofia: «Questo tipo di reattività e di capacità di reinventarsi è quello che ti fa superare i momenti più complicati. Se invece tendi ad andare col flusso e dire “è successo e non ci posso fare niente”, io ritengo che qualcosa possiamo sempre fare. Quando arrivano colpi del genere li devi anche subire, però devi guardare sempre un po’ al lungo periodo, avere le spalle grosse per riuscire a sopravvivere alle difficoltà e soprattutto reagire in modo propositivo».

Bocconi, IESE, Columbia e McKinsey: il manager che diventa imprenditore

La storia personale di Michele Frisoli è molto diversa da quella del padre. Dopo il liceo classico a Foggia si trasferisce a Milano e si laurea con lode in International Management all’Università Bocconi. Prosegue la formazione alla IESE Business School – Instituto de Estudios Superiores de la Empresa dell’Università di Navarra – con un MBA e completa parte del percorso internazionale anche alla Columbia University di New York. Dal 2007 al 2014 lavora in McKinsey & Company, specializzandosi in Strategy & Operations nei settori Advanced Industries ed Energy. Nel 2014 rientra nell’impresa di famiglia.

Che cosa ha portato con sé da quella formazione e che cosa ha dovuto invece disimparare per diventare imprenditore?

«Quello che ho portato a casa è il metodo, perché queste istituzioni e queste scuole mi hanno dato tantissimo dal punto di vista del metodo e mi hanno fatto capire che, se vuoi fare le cose, devi costruire un percorso».

Il punto interessante viene subito dopo: «Quello che ho dovuto disimparare è la rigidità del metodo, perché per fare l’imprenditore a un certo punto devi anche scegliere di pancia. E le scelte di pancia il metodo non le contempla».

È qui che il percorso di Michele incontra la cultura imprenditoriale del padre. La formazione manageriale del figlio porta metodo, struttura e capacità di costruire un percorso; Domenico rappresenta invece l’istinto imprenditoriale, il coraggio e la capacità di credere in una scelta anche quando non tutto può ancora essere dimostrato dai numeri.

«Devi creare questo sottile equilibrio tra metodo e scelta coraggiosa. Mio padre mi ha insegnato il coraggio, questo di sicuro. Lui è stato completamente incosciente in alcuni momenti, se ripercorro la sua storia. Probabilmente non sarei riuscito, quasi sicuramente, a essere incosciente come lui».

È proprio nell’incontro tra queste due culture – il metodo manageriale e l’istinto dell’imprenditore – che si costruisce uno degli elementi più interessanti del passaggio generazionale.

Domenico, Michele e Romina: la famiglia entra solo se porta valore

Il passaggio generazionale viene formalizzato con un vero patto di famiglia. Quando Michele rientra, Domenico è ancora pienamente operativo. Sei mesi dopo arriva anche Romina Frisoli, sorella di Michele, oggi figura centrale nella gestione delle risorse umane del gruppo.

«Quando sono arrivato mio padre era ancora in azienda e c’è stata una fase proprio di avvicendamento. Mia sorella è arrivata sei mesi dopo di me e abbiamo ratificato un patto di famiglia per iscritto. Ci siamo detti le cose che avremmo voluto fare, le nostre ambizioni, le nostre esigenze personali e su quelle abbiamo cercato di tarare i nostri ruoli, cercando di dividere il più possibile l’azienda e la famiglia».

La distinzione è netta: «Da un lato la famiglia dà un indirizzo valoriale. Dall’altro l’azienda deve essere composta da persone, e quindi anche da membri della famiglia, che possono aggiungere valore in determinate aree».

Da qui nasce una regola pensata già per la prossima generazione: eventuali figli o eredi non potranno entrare direttamente nel gruppo senza aver prima lavorato almeno cinque anni fuori. «Lavorare fuori significa confrontarsi col mercato. Non vieni in azienda con un diritto acquisito, te lo devi conquistare quel posto di lavoro da un’altra parte. Apri nuovi orizzonti, fai nuove esperienze e poi porti quell’esperienza dentro l’azienda».

Qual è l’insegnamento di suo padre che porterà sempre con sé?

«Quando qualcuno ti dice che è impossibile, non è vero. Non è mai impossibile niente».

E che cosa pensa di avere insegnato lei a Domenico?

«Non so se ho insegnato qualcosa a mio padre. Di sicuro posso dire che forse, indirettamente, essere andato fuori prima e non essere entrato subito in azienda è stato molto utile per tutti e due. Abbiamo capito che dovevamo ritrovarci in azienda e rispettarci professionalmente. È stato importante scardinare il rapporto padre-figlio nelle dinamiche aziendali e trasformarlo in un rapporto tra due professionisti».

E Romina?

Il suo ruolo completa il modello: una funzione legata alle persone, all’organizzazione e agli equilibri interni, proprio mentre la crescita rende il capitale umano sempre più decisivo.

«Più veri, più umani»: la gerarchia finisce davanti alla persona

Dentro un gruppo che parla di automazione, robotica, dati e intelligenza artificiale, la parola che Michele Frisoli utilizza più sorprendentemente è umanità, umanizzazione.

Come si rende un’azienda più umana mentre cresce, inserisce manager e compete sui mercati internazionali?

«L’azienda si rende umana facendo capire alle persone che non è che se l’azienda cresce le persone cambiano. E l’azienda si rende umana anche con un po’ di fermezza su dei confini che non si devono superare».

Il riferimento torna ancora una volta alle radici: «Ci sono dei valori fondanti nell’azienda che vanno istituzionalizzati. Uno è il rispetto delle persone più grandi, ma soprattutto il rispetto delle persone a prescindere dal loro ceto sociale. Vengo da un paesino di 2.500 abitanti, quindi abbiamo vissuto tutti uno a fianco all’altro. Quel rispetto, quell’elemento umano non può essere perso».

La gerarchia professionale, in questa visione, non attribuisce una superiorità personale: «Il fatto che tu sia superiore a un’altra persona non ti titola a nulla se non a chiedere a quella persona che svolga al meglio la sua mansione professionale. Dall’altra parte può esserci un superiore molto più giovane della persona che gerarchicamente è sotto di lui».

L’impresa umana non nasce quindi dal welfare di facciata: «C’è un aspetto professionale e poi c’è un aspetto umano. Questi equilibri sono quelli che secondo me rendono un’azienda davvero umana. Poi uno può fare corsi di formazione, momenti di team building, facciamo tutto questo. Ma quello che resta è il principio valoriale. Se il valore resta, l’azienda rimane umana».

La visione a vent’anni: costruire un campione nazionale

Il piano industriale ragiona su tre anni. Michele Frisoli preferisce tenere aperto anche un altro orizzonte: vent’anni.

Dove vuole portare Manta Group, Avioman e TMC?

«Vorrei portare queste aziende a diventare progressivamente sempre più forti nel proprio animo, ma sempre più integrate da un punto di vista della visione gestionale. E possibilmente non solo loro».

È una frase che apre alla possibilità di allargare ancora il perimetro industriale. L’obiettivo è esplicito: «Quello che stiamo provando a fare, che vorremmo provare a fare, è creare un campione nazionale della nostra specialità, nel mondo delle strutture, che possa in qualche modo diventare brand identity da solo».

La crescita non coincide necessariamente con l’abbandono del core business. L’aeronautica rimane centrale, ma il gruppo guarda anche alla diversificazione, cercando competenze e mercati nei quali trasferire ciò che ha imparato nei settori a maggiore complessità tecnologica. Lo stesso progetto MULCOM ha mostrato come il know-how maturato sui compositi possa trovare applicazioni anche oltre l’aerospazio, dall’automotive alla nautica e ad altri comparti avanzati.

Ma la vera misura del successo per Frisoli non è un fatturato.

È un nome che diventa più forte del CEO.

«Una cosa che ho imparato in McKinsey è questa: quando uscivi da McKinsey o dalla Bocconi la gente ti diceva “sarai bravo perché sei andato a lavorare lì”. Se invece qualcuno ti dice che sei bravo perché hai portato un’azienda a fare un certo percorso, va bene. Ma se rimane così per me è una sconfitta».

Perché?

«La vittoria sarà quando qualcuno dirà: “Tu sei bravo perché lavori in Manta Group”, tu, chiunque tu sia. A quel punto abbiamo raggiunto il nostro obiettivo di lungo termine, la nostra visione».

È forse questa la sfida più difficile: partire da un’impresa costruita intorno alla forza di un fondatore e arrivare a un’organizzazione capace di essere riconosciuta, rispettata e competitiva indipendentemente da chi occupa in quel momento la stanza del CEO.

Ai giovani: «Fame e resilienza, non voglia di arrivare»

Alla fine il discorso torna al punto da cui tutto era cominciato: la voglia di fare.

Se oggi un giovane le dicesse «voglio fare impresa», che consiglio gli darebbe?

«Gli consiglierei di guardare dentro se stesso prima, per capire se ha due caratteristiche fondamentali, che sono fame e resilienza».

Perché fare impresa, nella sua esperienza, non assomiglia allo sprint ma all’endurance: «Ci sono mille e una volte in un anno in cui dici che non ce la fai più. E la verità è che proprio quel momento lì è quello in cui ti dici: ancora un’ora, ancora un minuto. Un po’ come fanno gli atleti che fanno le corse di endurance. Fare impresa è una maratona lunghissima, non è uno sprint».

La differenza, soprattutto nelle nuove generazioni, la vede tra due aspirazioni che possono sembrare simili ma non lo sono affatto: «In alcuni ragazzi vedo questa voglia di fare; in altri vedo una voglia di arrivare. Non ci si può concentrare sulla voglia di arrivare, bisogna concentrarsi sulla voglia di fare. E poi su quella costruire obiettivi in modo paziente».

E la fame? «Significa che non bisogna accontentarsi mai quando si fa impresa. Le imprese che a un certo punto stazionano sono quelle che smettono di innovare e cominciano a galleggiare. E quello per me, a un certo punto, non significa più fare impresa».

La definizione finale chiude il cerchio: «Fare impresa significa generare innovazione, opportunità, partendo da un’idea di mercato. Significa consentire alle persone di crescere, di sentirsi parte di qualcosa di più grande».

Dal garage di Orsara di Puglia alla meccanica di precisione di Brindisi, dai compositi ai robot, dal coraggio e dall’istinto imprenditoriale di Domenico al metodo manageriale di Michele, la storia continua a cambiare forma. Ma il mantra rimane quello: c’è sempre qualcosa che possiamo fare.