Da San Donaci e Guagnano a Euronext Growth Milan: Cristian Fresolone racconta ETI, pipeline e il salto da 1 a 20 milioni

di Antonio Portolano

Da un milione alla Borsa

Da un milione di fatturato allo sbarco in Borsa. La storia di ETI S.p.A. è quella di un’impresa industriale con il cuore e le radici tra San Donaci e Guagnano, ma con cantieri in Italia, in Europa e in filiere che arrivano fino alle grandi infrastrutture energetiche internazionali. Nel 2016 era una società dell’Oil & Gas, nata nel 2000 come EurotecnoImpianti srl, con tre soci fondatori e ricavi medi tra 800 e 900 mila euro. Nel bilancio 2025 è arrivata a 20 milioni di euro. Nel 2026 ha compiuto il salto più visibile: l’ingresso su Euronext Growth Milan.

La quotazione non è il punto da cui comincia la crescita. È il passaggio che la rende pubblica. Prima ci sono dieci anni di scelte industriali, rischi finanziari, patrimonializzazione, cantieri complessi, competenze difficili da formare e una reputazione costruita dove non bastano le promesse: sul campo, nelle saldature, nei collaudi, nei contratti rispettati.

Cristian Fresolone, CEO di ETI S.p.A., parte proprio da lì: dal 2016, anno in cui il nuovo gruppo dirigente entra nella società con un’operazione di management buyout, cioè il rilevamento di quote da parte del management per guidare dall’interno un piano di sviluppo.

«Nel 2016 siamo entrati in una società che fatturava circa un milione di euro. L’obiettivo era avviare un piano di sviluppo e portarla a livelli più alti, così il CDA ha guidato la crescita della ETI negli anni che sono seguiti. Nel bilancio 2025 siamo arrivati a 20 milioni».

Il 2016 e la svolta del management buyout

Il 2016 è l’anno in cui ETI cambia traiettoria senza cambiare mestiere. L’azienda era già attiva nel settore Oil & Gas e nelle infrastrutture per il trasporto di fluidi. Aveva competenze operative, storia, clienti, personale e una partita Iva che resta la stessa. Mancava però la struttura necessaria per sostenere contratti più grandi, dialogare con banche e grandi committenti, gestire lavori di scala superiore.

La svolta non è quindi la nascita di una nuova impresa, ma il salto organizzativo di un’impresa esistente. È uno dei passaggi più interessanti della vicenda: ETI non rinnega le origini, le porta su un livello diverso. Il management buyout diventa lo strumento per trasformare una società tecnica in una PMI industriale capace di crescere.

Fresolone lo spiega con chiarezza: «La società aveva lo stesso mestiere, ma non aveva ancora la capacità finanziaria e gestionale per sostenere contratti più importanti. Il know-how del management ha permesso di portarla a un livello diverso».

La commessa da quasi 5 milioni

Il primo esame arriva subito. Nel 2016 ETI acquisisce una commessa da quasi 5 milioni di euro. Per un’azienda che fatturava circa un milione significa moltiplicare la dimensione del rischio. Una gara vinta, in un settore a commessa, non è mai soltanto una buona notizia. Può diventare anche una pressione finanziaria: materiali, attrezzature, personale, anticipazioni, tempi di pagamento, garanzie bancarie, eventuali ritardi.

È il momento in cui la crescita smette di essere una prospettiva e diventa una decisione concreta.

«Nel 2016 abbiamo preso un contratto da quasi 5 milioni di euro. Se non ci fosse stato un management preparato, la società da sola non sarebbe stata nella condizione di portarselo a casa, perché non aveva ancora le capacità di gestione necessarie».

La banca, racconta Fresolone, mise in dubbio la capacità della società di sostenere finanziariamente quel contratto. Il nuovo management intervenne, trovò il supporto necessario e trasformò una possibile fragilità in un passaggio fondativo.

«La decisione più difficile è stata firmare alcuni contratti senza avere ancora la certezza piena della copertura finanziaria».

Crescere senza fare il passo più lungo della gamba

Da quel momento ETI imbocca una traiettoria di crescita, ma senza inseguire scorciatoie. Fresolone rifiuta l’idea della corsa disordinata. La crescita, nel suo racconto, è fatta di avanzamenti misurati, debito usato come leva e patrimonio rafforzato per rendere l’impresa più solida.

«Abbiamo sempre cercato di fare piccoli passi e non passi da gigante. La società si è indebitata per crescere, perché per crescere l’indebitamento è naturale, ma parallelamente l’abbiamo patrimonializzata».

Il passaggio decisivo arriva nel 2021. Il capitale sociale sale da 100 mila euro a un milione. EurotecnoImpianti srl diventa ETI, acronimo di EurotecnoImpianti. La società passa da S.r.l. a S.p.A..

«Nel 2021 abbiamo aumentato il capitale sociale e lo abbiamo portato a un milione di euro. In quel momento abbiamo pensato che EurotecnoImpianti fosse un nome ormai obsoleto e siamo passati all’acronimo ETI. Da S.r.l. l’abbiamo trasformata in S.p.A. Questo ci ha dato un vantaggio nei confronti dei clienti: con una forma societaria diversa e un capitale da un milione, il cliente vedeva l’azienda in modo diverso».

In un mercato industriale complesso, la percezione non è apparenza. È fiducia. Una società più patrimonializzata, con una forma giuridica più strutturata e una governance più leggibile, si presenta in modo diverso davanti a banche, committenti e partner.

Che cosa fa ETI

ETI costruisce e manutiene pipeline e impianti. Il suo campo d’azione comprende gasdotti, oleodotti, idrogenodotti, acquedotti, reti idriche, impianti industriali, stazioni gas e attività meccaniche complesse per il trasporto di fluidi. È un lavoro lontano dal consumatore finale, ma vicino alle infrastrutture che sostengono energia, acqua e industria.

«Il core business di ETI è la costruzione e manutenzione di impianti Oil & Gas e pipeline», spiega Fresolone.

Il dossier dei principali progetti mostra però un perimetro più largo: gas stations and plants, gas pipelines, hydrogen pipelines, water pipelines e naval works. ETI conserva la matrice Oil & Gas, ma lavora anche dentro la transizione delle reti, l’infrastrutturazione idrica, l’idrogeno e la grande impiantistica.

Il mestiere che non si improvvisa

La differenza competitiva di ETI si misura soprattutto nella saldatura specialistica. Qui è Fresolone a fissare il dato e a spiegare perché quella competenza è il cuore dell’impresa.

«Sono più o meno il 65% della nostra attività. La saldatura specialistica è proprio il nostro business. Il resto è fatto da opere accessorie: rivestimento, fasciatura, posa, ma il nostro fatturato nasce soprattutto dalle saldature autorizzate e fatte in campo».

Il punto tecnico è decisivo. Le saldature vengono radiografate al 100%. Non è una formula generica: significa che ogni giunto viene controllato e che anche un difetto minimo impone una riparazione. In questi cantieri la qualità non si dichiara, si verifica.

«Le saldature vengono radiografate al 100%. Se nella saldatura c’è anche un soffio di un millimetro, bisogna intervenire e fare la riparazione. Non è una saldatura da officina di carpenteria. Le nostre sono saldature specialistiche».

La reputazione certificata dai cantieri

Nel mondo delle infrastrutture la reputazione non vive nei comunicati, ma nei contratti rispettati. Fresolone usa un indicatore concreto: la performance bond, cioè la garanzia di buona esecuzione che tutela il committente e che normalmente vale il 10% del contratto.

«Ogni commessa prevede una performance bond, cioè una garanzia di buona esecuzione dei lavori. Io devo garantire al cliente che il lavoro lo faccio e lo faccio bene. Se il cliente contesta il lavoro, ha diritto a escutere questa polizza. In 26 anni nessun cliente l’ha mai escussa e non abbiamo mai ricevuto una raccomandata di contestazione».

È uno dei passaggi più solidi dell’intervista, perché sposta il racconto dal piano dell’autopromozione a quello della verifica contrattuale. In un settore in cui ritardi, difetti o inadempienze possono produrre costi rilevanti, l’assenza di contestazioni diventa un capitale reputazionale.

«Per noi questa è una referenza di buona reputazione nel nostro mercato. Gli stessi clienti ci chiamano ancora a intervenire su progetti importanti e di difficile applicazione».

Dalla Polonia all’Austria, il salto europeo

La reputazione di ETI si legge anche nella mappa dei cantieri. Dal 2018 al 2026 il dossier aziendale registra progetti in Italia, Austria, Germania, Polonia e Repubblica Ceca, oltre ad attività legate al Gnl e a lavori navali. Tra i nomi figurano il Baltic Pipe Project in Polonia, i lavori con TAG GmbH in Austria, gli interventi per Acquedotto Pugliese S.p.A., ACEA S.p.A. ed Ente Acque Umbro Toscane S.p.A., il progetto Plaquemines 2 LNG Megamodules nel cantiere Baker Hughes di Avenza e le attività per Fincantieri S.p.A. a Monfalcone.

Il progetto oggi più simbolico è quello in Austria con TAG GmbH. ETI lavora su attività collegate all’inversione dei flussi del gas, dentro una trasformazione che riguarda la sicurezza energetica europea dopo la crisi delle forniture russe.

«In Austria siamo orgogliosi di quello che stiamo facendo. Siamo chiamati dal cliente a lavorare sull’inversione del gas. Prima il gas arrivava dalla Russia e veniva distribuito verso l’Europa; con la diversificazione, attraverso il corridoio italiano, il gas arriva in Austria e deve essere distribuito in Europa».

Per una società nata tra San Donaci e Guagnano, lavorare su questo snodo significa entrare in una trasformazione più grande della singola commessa. Il cantiere diventa il punto in cui strategia energetica, competenze tecniche e industria italiana si incontrano.

Il Covid e la prova della continuità

Ogni crescita industriale si misura anche nei momenti in cui il mercato rallenta. Per ETI S.p.A. una delle prove più difficili è arrivata con il Covid: commesse previste e poi rinviate, attività sospese, cantieri bloccati o riprogrammati. In una società che vive di appalti, trasferte, squadre operative e gestione dei tempi di esecuzione, una frenata improvvisa può diventare un test decisivo sulla tenuta dell’organizzazione.

Cristian Fresolone legge quella fase come la conferma di una scelta gestionale: non irrigidire la struttura, tenere sotto controllo i costi fissi, conservare una soglia di sicurezza nei momenti in cui il lavoro rallenta.

«Come in tutte le società ci sono momenti di crisi. Anche l’arrivo del Covid ha messo in difficoltà progetti che dovevano partire e poi non sono partiti. In quei momenti c’è stato un blocco improvviso delle attività e questo ci ha messo in difficoltà».

La reazione è stata fondata su una gestione prudente dei costi indiretti. ETI non ha scelto la crescita come accumulo indistinto di struttura, ma come equilibrio tra personale stabile, commesse acquisite e manodopera collegata ai singoli progetti.

«Abbiamo cercato di gestire la situazione con quelli che sono i nostri strumenti. La società ha sempre fatto piccoli passi e non passi da gigante. Anche quando alcune commesse non sono partite abbiamo fatto un minor fatturato, ma pure con un minor fatturato abbiamo ottenuto utili, perché siamo riusciti ad abbattere i costi indiretti».

Una struttura pensata per reggere gli stop

Nel modello di ETI c’è una logica di prudenza industriale. La società deve sapere fino a quando può sostenere una fase di rallentamento, quali costi può portare, quali funzioni deve proteggere e quando diventa necessario ricalibrare la macchina operativa.

«La nostra idea di business è tenere i costi fissi il più bassi possibile, affinché, qualora venga un problema come è successo col Covid o con una crisi di mercato, possiamo dare continuità per determinati periodi. Abbiamo una data di cut-off entro la quale possiamo anche non lavorare, ma ci autososteniamo fino a quella data. Dobbiamo preoccuparci se a quella data le attività e i lavori non riprendono».

È una frase che spiega il metodo più di una definizione. Per una società di cantieri, la continuità non dipende solo dal numero di commesse vinte, ma dalla capacità di non trasformare ogni fase di espansione in un aumento irreversibile dei costi. La crescita, se non è governata, può diventare fragilità. ETI prova a evitare proprio questo rischio.

Centottanta persone, sessantasei nello staff stabile

L’organizzazione dell’azienda riflette la natura del business. ETI coinvolge complessivamente circa 180 persone. Di queste, circa 66 sono a tempo indeterminato e rappresentano il nucleo stabile: uffici, magazzino, site manager, project manager, capi cantiere e figure tecniche considerate strategiche.

«Noi siamo circa 180 persone, ma più o meno 66 a contratto indeterminato sono lo staff fisso: uffici, magazzino, site manager, project manager, capi cantiere, figure importanti. Utilizziamo invece la mera manodopera a tempo determinato per i singoli progetti».

La distinzione è legata alla natura cantieristica dell’attività. ETI non lavora su una linea produttiva ferma in un solo stabilimento. Lavora dove acquisisce una commessa: in Italia, in Europa, su reti gas, impianti industriali, acquedotti, infrastrutture idriche e cantieri ad alta specializzazione.

La manodopera segue le commesse

La fabbrica di ETI, in parte, si sposta. Le funzioni di ufficio e magazzino restano legate al territorio. Le squadre operative, invece, seguono i progetti. La stessa impresa può lavorare per Italgas a Ponte nelle Alpi, in provincia di Belluno, e per lo stesso cliente a Messina. Può intervenire al Nord, nel Mezzogiorno o fuori dall’Italia. È la commessa a definire la geografia del lavoro.

«L’attività di ufficio e magazzino è con maestranza locale. Il nostro business è prettamente cantieristico: se vinci la gara d’appalto in un determinato luogo, bisogna trasferirsi in quel luogo».

La composizione delle squadre conferma questa impostazione. Nei cantieri lavorano trasfertisti: saldatori, tubisti, tecnici abituati a muoversi in funzione dell’opera da realizzare. Non è una forza lavoro esclusivamente locale, perché le competenze richieste sono specialistiche e non sempre disponibili in prossimità dei cantieri.

«Abbiamo personale della Puglia, personale siciliano, personale campano, ma anche personale rumeno, personale indiano con permesso regolare di lavoro. In passato abbiamo utilizzato anche colombiani. Chi fa questo mestiere, il saldatore o il tubista che lavora nei cantieri, si sposta in funzione di dove la società ha in quel momento il progetto».

I mestieri che non si improvvisano

Il punto centrale, per Fresolone, è la qualità della competenza. Nei cantieri di ETI il lavoro non può essere appreso in modo superficiale. Un saldatore specializzato deve avere qualifiche, esperienza, familiarità con procedure rigide e capacità di operare in condizioni tecniche complesse.

Non si tratta solo di eseguire una lavorazione. Si tratta di rispettare standard che vengono verificati, documentati e certificati. Le saldature radiografate, i controlli non distruttivi, le prove idrauliche, il coating, il flange management e le attività di collaudo richiedono personale abituato a lavorare con margini d’errore minimi.

Questa è una delle ragioni per cui la manodopera specializzata diventa uno dei fattori critici della crescita. Le commesse possono aumentare, ma senza tecnici qualificati l’espansione resta fragile.

Formazione e Academy nel Triveneto

ETI oggi svolge la formazione obbligatoria prevista dalla normativa e assume in prevalenza personale già formato. È una scelta coerente con la complessità delle attività: nei cantieri servono figure immediatamente operative, capaci di lavorare su gas, acqua, impianti e pipeline.

Il passaggio successivo riguarda però la costruzione di competenze nuove. Dopo l’IPO, l’offerta pubblica iniziale con cui una società entra sul mercato, ETI sta valutando la nascita di una Academy tra Guagnano e il Brindisino, con possibile avvio nel 2027. L’obiettivo è formare giovani da inserire progressivamente nel business delle pipeline e degli impianti.

«Noi stiamo facendo la formazione base richiesta dalla normativa di legge. Tendenzialmente assumiamo personale che sia stato già formato e abbia questo tipo di esperienza. Abbiamo però in progetto, post IPO, di costituire una Academy nel Triveneto e tentare di formare giovani da portare nel nostro business».

È un progetto che si collega direttamente alla crescita futura. Se ETI vuole rafforzare la capacità produttiva, acquisire più commesse dirette e consolidare il proprio ruolo industriale, deve poter contare su una base più ampia di saldatori, tubisti, tecnici di cantiere, figure HSE, quality control e project manager.

San Donaci, Guagnano e Cesena

La geografia aziendale di ETI risponde a tre funzioni diverse. La sede legale è a San Donaci, nel Brindisino. Il workshop è a Guagnano, nel Leccese. Cesena è invece una sede commerciale, non amministrativa, pensata per presidiare meglio il Nord Italia.

La precisazione è importante perché racconta una scelta organizzativa. Una parte rilevante delle relazioni industriali del settore pipeline passa dall’area emiliana e da grandi società collocate tra Parma e il Nord Italia. Avere una presenza commerciale a Cesena consente di seguire più rapidamente clienti, cantieri e opportunità.

«A Cesena non c’è una sede amministrativa, ma una sede commerciale. Da lì viene gestita la parte commerciale dell’attività, perché la culla del nostro business, le più grandi società che ci hanno portato a questo risultato, sono nell’area di Parma».

La società mantiene quindi radici salentine, ma si organizza su una scala più ampia. Da Cesena presidia il Centro-Nord; da Brindisi e dal Salento segue la base originaria e il Mezzogiorno.

«Da Cesena interveniamo se c’è da seguire clienti e cantieri al Nord. Se c’è da intervenire sul Sud, interveniamo da Brindisi».

L’intelligenza artificiale dove serve davvero

L’innovazione, in ETI, non sostituisce il mestiere manuale. La saldatura, la posa, i controlli, le attività di cantiere restano affidati alle competenze tecniche delle persone. L’intelligenza artificiale entra soprattutto nella parte d’ufficio, dove può ridurre tempi e complessità nella gestione documentale, nel controllo dei contratti e nelle verifiche amministrative.

«Ci stiamo appoggiando al mondo dell’intelligenza artificiale soprattutto dal punto di vista della gestione di ufficio e della gestione documentale, per accelerare i processi. Nella fase di saldatura e di construction l’intelligenza artificiale non ci è di supporto, perché lì parliamo di attività meccanica».

È un uso pragmatico della tecnologia. ETI non racconta l’AI come rivoluzione astratta, ma come strumento operativo per rendere più veloci processi che, in un’impresa quotata e attiva su grandi commesse, diventano sempre più rilevanti.

La Borsa come prova organizzativa

L’ingresso su Euronext Growth Milan non è stato solo un passaggio finanziario. Per ETI ha significato revisori, advisor, documenti, verifiche, piano industriale, governance e maggiore trasparenza verso il mercato. Il percorso è stato seguito direttamente da Cristian Fresolone, poi indicato anche come riferimento per le relazioni con gli investitori.

«È stata un’esperienza bellissima, nuova per tutti. Mi è stata affidata la gestione di questo percorso. È stato impegnativo, mi ha tolto tempo nella conduzione ordinaria della società, ma gli altri soci hanno sopperito alla mia assenza».

Il punto è rilevante: la quotazione non viene raccontata come iniziativa individuale, ma come prova collettiva. Il CEO ha guidato il percorso, ma il consiglio di amministrazione, i soci e la struttura aziendale hanno garantito continuità nella gestione ordinaria.

La giornata della campanella

L’8 luglio 2026 ETI ha celebrato l’avvio delle negoziazioni a Milano. La cerimonia della campanella è il rito simbolico che accompagna il debutto di una società sul mercato: non attiva tecnicamente la quotazione, ma ne segna pubblicamente l’inizio.

Per Fresolone, quella giornata ha avuto un valore anche interno. Non è stata soltanto una tappa finanziaria, ma un momento condiviso con le persone dell’azienda.

«L’8 luglio ci siamo quotati ed è stata una soddisfazione importante per tutti. È stata una giornata di festa: abbiamo portato tutto il nostro personale alla Borsa di Milano».

Dietro quella scena ci sono dieci anni di crescita, il passaggio da S.r.l. a S.p.A., la patrimonializzazione, il lavoro sui cantieri e la decisione di presentarsi al mercato dei capitali come impresa più strutturata.

Dopo la quotazione, la crescita resta selettiva

Il piano industriale punta a 30 milioni di euro di fatturato nei prossimi tre anni. La Borsa offre visibilità, rafforza la fiducia dei clienti e consente alla società di sostenere una fase nuova. Ma la linea indicata da Fresolone resta prudente: crescere senza perdere controllo.

La direzione strategica è il cambiamento di posizione nella filiera. ETI vuole ridurre progressivamente il peso del subappalto e acquisire sempre più commesse dirette dai grandi clienti. Non una crescita indistinta, dunque, ma un salto di responsabilità industriale.

Il piano industriale punta a 30 milioni

Dopo la quotazione, la crescita di ETI entra in una fase nuova. Il piano industriale punta a 30 milioni di euro di fatturato nei prossimi tre anni. Ma il dato più interessante non è solo l’aumento dei ricavi. È il cambio di posizione nella filiera.

Finora una parte rilevante dello sviluppo è passata attraverso lavori in subappalto. È una traiettoria frequente per le imprese specialistiche: si entra nei grandi cantieri al fianco di contractor più strutturati, si costruisce un track record, si ottengono qualifiche, si dimostra affidabilità tecnica e si consolida il rapporto con i committenti. Ora ETI vuole fare un passo diverso: acquisire più commesse dirette dai grandi clienti.

Cristian Fresolone lo chiarisce senza usare formule generiche: non si tratta di presentarsi semplicemente come general contractor, ma di diventare sempre più appaltatore diretto, assumendo responsabilità, organizzazione e rischio contrattuale.

«Vogliamo svincolarci progressivamente dai contratti di subappalto e diventare appaltatori diretti».

È una frase breve, ma contiene il vero dopo Borsa. Passare da subappaltatore ad appaltatore diretto significa cambiare margini, garanzie, responsabilità, rapporti con i clienti e capacità di gestione. Vuol dire essere valutati non soltanto sulla qualità tecnica della lavorazione, ma sull’intera tenuta dell’impresa: capitale, governance, controllo dei costi, sicurezza, tempi, personale, capacità finanziaria.

La quotazione come leva industriale

L’ingresso su Euronext Growth Milan non è quindi soltanto un’operazione finanziaria. Per ETI è uno strumento industriale. La Borsa rende più visibile la società, rafforza la reputazione verso clienti e investitori, impone maggiore trasparenza e sostiene il percorso verso commesse più strutturate.

Secondo Euronext, ETI ha raccolto 3 milioni di euro con il listing su Euronext Growth Milan. Borsa Italiana/Teleborsa ha indicato un prezzo di collocamento di 5,50 euro per azione, una capitalizzazione di 5,8 milioni di euro e un flottante del 31,10%, cioè la quota di azioni disponibile per gli scambi sul mercato. La capitalizzazione è salita a 6 milioni dato l’integrale esercizio della greenshoe, l’opzione che consente di collocare ulteriori azioni dopo il debutto.

Sono numeri da leggere nella dimensione reale dell’impresa. ETI non arriva in Borsa come grande gruppo industriale, ma come PMI specializzata che usa il mercato dei capitali per sostenere un salto organizzativo. Il capitale non sostituisce il mestiere: lo accompagna. La società resta fondata su cantieri, saldature, pipeline, impianti e reputazione tecnica. Ma la Borsa aggiunge un livello di verificabilità, utile soprattutto quando l’obiettivo è dialogare con committenti più grandi.

La governance dopo l’ammissione

Il salto passa anche dalla governance. Alla data di inizio delle negoziazioni, il consiglio di amministrazione risulta composto da Lisa Fresolone, presidente; Cristian Fresolone, amministratore delegato; Lorenzo Casadei, amministratore delegato; Francesca Zezzi, amministratore; Edoardo Ruffolo, amministratore; Giuseppe Puttini, amministratore indipendente; Saverio Tosi, amministratore indipendente.

La composizione del CdA segnala una struttura più ampia e coerente con il percorso di quotazione. La presenza di amministratori indipendenti rafforza presidi, controllo e trasparenza. Lisa Fresolone assume la presidenza. Cristian Fresolone e Lorenzo Casadei ricoprono il ruolo di amministratori delegati. Francesca Zezzi ed Edoardo Ruffolo siedono in consiglio come amministratori. Giuseppe Puttini e Saverio Tosi sono amministratori indipendenti.

Borsa Italiana indica inoltre Cristian Fresolone come responsabile delle relazioni con gli investitori, funzione coerente con il ruolo avuto nel percorso di IPO, l’offerta pubblica iniziale con cui la società è entrata sul mercato.

Fresolone insiste su un punto: la quotazione non è stata un risultato individuale. Il percorso verso il mercato ha richiesto documenti, verifiche, advisor, revisori, lavoro interno e continuità operativa. Mentre lui seguiva direttamente l’IPO, la società doveva continuare a gestire cantieri, clienti e attività ordinarie.

«È stato un percorso impegnativo. Mi ha tolto tempo nella conduzione dell’attività ordinaria della società, ma gli altri soci hanno sopperito alla mia assenza. Il ringraziamento va a tutti: soci, consiglio di amministrazione e struttura aziendale».

È un passaggio importante. ETI non si racconta come impresa legata a un uomo solo, ma come società che sta costruendo una governance più leggibile per mercato, clienti e investitori.

Gli azionisti significativi

Secondo quanto riportato da Borsa Italiana/Teleborsa dopo l’ammissione e prima dell’eventuale esercizio della greenshoe, tra gli azionisti significativi figurano Immobiliare FB, Invitalia tramite Fondo Cresci al Sud, Italia Salinaro, Seraco, Cristian Fresolone, Lorenzo Casadei e Alfredo Sisinni.

Immobiliare FB risulta il primo azionista significativo tra quelli comunicati, con il 20,67% delle azioni ordinarie e il 26,49% dei diritti di voto. Invitalia, tramite Fondo Cresci al Sud, detiene il 17,22% delle azioni ordinarie e il 12,04% dei diritti di voto. Italia Salinaro ha il 10,98% delle azioni ordinarie e il 14,07% dei diritti di voto. Seraco detiene il 10,34% delle azioni ordinarie e il 13,25% dei diritti di voto. Cristian Fresolone ha il 5,17% delle azioni ordinarie e il 6,62% dei diritti di voto; Lorenzo Casadei il 3,88% delle azioni ordinarie e il 4,97% dei diritti di voto; Alfredo Sisinni lo 0,65% delle azioni ordinarie e lo 0,83% dei diritti di voto.

La presenza di Invitalia attraverso Fondo Cresci al Sud dà all’operazione anche una lettura territoriale. ETI diventa un caso di impresa meridionale che usa il mercato dei capitali per rafforzare struttura, competitività e capacità di crescita. Non è solo una società che si quota: è una PMI nata nel Brindisino che prova a usare la Borsa come leva per una fase industriale più matura.

Dal subappalto al rapporto diretto con i clienti

Il passaggio da subappaltatore ad appaltatore diretto è il cuore strategico del nuovo ciclo. Per riuscirci, ETI dovrà dimostrare continuità sui numeri, affidabilità nella gestione delle commesse, capacità di organizzare squadre, mezzi e garanzie, controllo dei costi e solidità finanziaria.

È un salto coerente con la storia degli ultimi dieci anni. Nel 2016 la società doveva dimostrare di poter sostenere un contratto da quasi 5 milioni. Nel 2026 deve dimostrare di poter trasformare la quotazione in una piattaforma di crescita. La logica è la stessa, ma la scala è diversa.

Il mercato, adesso, non guarderà soltanto il percorso compiuto. Guarderà l’esecuzione del piano industriale. Clienti e investitori misureranno la società sulla capacità di aumentare il fatturato, migliorare il posizionamento nella filiera, ampliare il portafoglio commesse, mantenere la reputazione tecnica e conservare quella prudenza gestionale che Fresolone ha più volte indicato come uno dei tratti distintivi dell’azienda.

La Borsa come promessa da mantenere

Ogni quotazione contiene una promessa. Nel caso di ETI, la promessa è doppia: continuare a crescere e farlo senza snaturare il metodo che ha portato l’azienda da un milione a 20 milioni di fatturato. Piccoli passi, competenza specialistica, controllo dei costi, patrimonializzazione, cantieri complessi, reputazione contrattuale.

Il rischio, dopo la cerimonia della campanella, è pensare che il risultato sia acquisito. In realtà, l’ingresso su Euronext Growth Milan apre la fase più esigente. La società dovrà mantenere coerenza tra piano industriale e risultati, tra crescita e margini, tra visibilità e capacità operativa.

ETI arriva a questo punto con una dote precisa: ventisei anni di storia aziendale, dieci anni di sviluppo sotto la nuova gestione, un fatturato arrivato a 20 milioni nel bilancio 2025, cantieri in Italia e in Europa, saldature specialistiche come competenza distintiva, clienti che continuano a richiamarla su lavori complessi e nessuna performance bond escussa secondo quanto riferito dal management.

La vera prova del gigante salentino delle reti comincia adesso: restare credibile dopo essere diventato visibile.

I complimenti di Confindustria Brindisi

La quotazione ha avuto anche un significato territoriale. Confindustria Brindisi, che annovera ETI tra le proprie aziende associate, ha salutato l’ingresso su Euronext Growth Milan come un risultato che valorizza l’intero sistema produttivo locale. Nel giorno della quotazione, il presidente Giuseppe Danese ha espresso soddisfazione per il traguardo raggiunto dall’impresa e dal suo management.

«La quotazione di ETI S.p.A. rappresenta un motivo di orgoglio per tutta la comunità imprenditoriale brindisina. È la dimostrazione che anche dal nostro territorio possono nascere e consolidarsi imprese capaci di attrarre la fiducia del mercato finanziario, competere a livello internazionale e creare valore attraverso investimenti continui in innovazione, tecnologia e capitale umano.
Questo risultato testimonia la solidità del nostro sistema produttivo e rafforza l’immagine di Brindisi come territorio ricco di competenze industriali, professionalità e capacità imprenditoriali. ETI costituisce un esempio virtuoso di come visione strategica, determinazione e qualità possano trasformarsi in crescita concreta. A Cristian Fresolone, al management e a tutti i collaboratori rivolgo, a nome di Confindustria Brindisi, le più sincere congratulazioni, con l’augurio che questo importante traguardo rappresenti solo l’inizio di una nuova fase di sviluppo e di ulteriori successi».

È la chiusura naturale della storia. Da San Donaci e Guagnano ai cantieri europei, dall’Oil & Gas alle reti idriche, dalle saldature radiografate alla Borsa, ETI porta sul mercato una competenza industriale costruita lontano dai riflettori ma dentro infrastrutture decisive.

Il punto, ora, non è più dimostrare che un’impresa del Brindisino possa crescere. ETI lo ha già fatto. Il punto è dimostrare che quella crescita può diventare una piattaforma stabile: più commesse dirette, più competenze, più reputazione, più responsabilità industriale. La Borsa ha acceso i riflettori. I prossimi cantieri diranno quanto lontano potrà arrivare.